Retournement et restructuration : une autre approche

L’amélioration de performance est généralement considérée comme un sujet principalement technique. Ceci n’est qu’en partie exact.
L’expérience montre que les principales barrières rencontrées dans ce type d’opération sont de nature psychologique. Les analyses les plus pertinentes restent sans effet tant que l’équipe de direction n’adhère pas à la nécessité d’une transformation.

En quoi la dimension financière n’est-elle qu’une conséquence de la bonne compréhension de la problématique économique et stratégique de fond de l’entreprise ?
La plupart des entreprises sont dirigées par des équipes dont le niveau de formation est souvent supérieur à celui de la moyenne de la population. Leur implication et leur engagement envers l’entreprise ne peuvent pas être mis en doute. Et pourtant, au cours des 10 dernières années, 200 000 emplois directs ont été menacés en moyenne annuelle sur le territoire français par des défaillances d’entreprises. 

Comment cela est-il possible ?
Les économistes qui se sont penchés sur cette énigme ont longtemps considéré que les facteurs macro-économiques étaient déterminants dans cet état de fait. La faible rentabilité des entreprises françaises comparées à la moyenne européenne est indiscutable, ce qui explique leur moindre résistance aux aléas économiques.

Néanmoins, les travaux engagés depuis plus de 20 ans par les spécialistes de l’économie comportementale ont mis en avant un autre phénomène qui joue un rôle significatif : l’existence des biais cognitifs qui affectent tous les êtres humains y compris les dirigeants d’entreprise. Ces biais expliquent des comportements qui apparaissent rétrospectivement irrationnels et conduisent les entreprises à des situations de danger imminent

Qu’est-ce qu’un biais cognitif ? Il s’agit d’une déviation systématique de la pensée rationnelle par rapport à la réalité.

Cette déviation se rencontre chez tous les êtres humains. Ces biais sont inconscients, ils sont la conséquence des mécanismes de sélection naturelle qui ont façonné l’espèce humaine depuis plusieurs centaines de milliers d’années. En regard du temps long de l’évolution, la période moderne où la survie s’obtient par le raisonnement est incroyablement courte. Contrairement à l’affirmation de Descartes, l’homme est d’abord conduit par ses émotions plutôt que par le fonctionnement logique de son cortex. Tous les êtres humains sont affectés par ces biais et même lorsqu’ils sont conscients de leur existence ils continuent d’en être les victimes.

Il est indispensable d’entrer rapidement dans l’action

Une entreprise sous performante ayant des difficultés de trésorerie doit rapidement être prise en main.
Nous rencontrons trop souvent des entreprises ayant attendu trop longtemps avant d’opérer les traitements de fonds économiques, opérationnels ou stratégiques. Les statistiques sur les entreprises en difficulté montrent que 80 % des sociétés en procédure judiciaire sont ensuite liquidées au contraire des entreprises passant par une procédure amiable (mandat ad hoc ou conciliation).

Au plus tôt les difficultés de fonds sont traitées, au plus l’entreprise a de chance de retrouver une activité rentable.

Les biais cognitifs sont sans doute une des raisons majeures de repousser le traitement. 
Que les difficultés de trésorerie soient plus ou moins fortes, le traitement doit avant tout s’opérer sur les causes de la non-performance. Il est évident que pour les cas les plus tendus en trésorerie, il est nécessaire d’agir immédiatement sur le cash pour trouver les solutions permettant de « redonner de l’oxygène » à l’entreprise. La maîtrise des techniques et de l’environnement du retournement d’entreprise permet d’éviter de rêver à des solutions inappropriées et de gagner en efficacité et en temps pour mettre en place les solutions et les procédures permettant à l’entreprise de disposer d’un niveau de trésorerie nécessaire pour réaliser son retournement. 

Il est donc nécessaire de rentrer très vite dans l’action, de réaliser le diagnostic d’identification des causes des pertes, et surtout de mettre en place au plus tôt les actions pour sécuriser la trésorerie. Cela est assimilable à une intervention d’urgence sur un malade en déficience respiratoire. Très vite, il faut agir pour sécuriser les fonctions vitales de l’entreprise. Une fois ces fonctions vitales mises sous contrôle et, parallèlement à son exercice, il convient d’identifier les causes de cet état d’alerte pour les traiter. 

La nécessité de comprendre rapidement l’origine et les causes des difficultés pour les traiter

Trop souvent, les entreprises en difficulté se focalisent sur la gestion de la trésorerie dans le court / moyen terme et sollicitent des décalages de remboursement des dettes financières ou certaines dettes d’exploitation. Elles se concentrent alors sur l’établissement d’un Business Plan et d’une projection de trésorerie, souvent validée par un tiers expert indépendant. 

Cette approche est malheureusement largement insuffisante, car trop souvent réalisée sous un angle purement financier matérialisant des objectifs…

Nous n’adhérons pas à cette approche. Notre accompagnement a pour objectif unique la mise en place des plans d’action et solutions permettant de maintenir l’activité économique de l’entreprise et de retrouver un rendement procurant des capacités de remboursements et de sécurisation de sa trésorerie. 

Il est primordial d’identifier rapidement si l’entreprise est bien positionnée stratégiquement et quelles sont ses zones de pertes et de profits.
Un résultat comptable n’est qu’un agrégat global, non segmenté, qui ne donne aucune compréhension des zones à restructurer ou à développer. Une approche multifonction est nécessaire pour analyser l’efficacité des processus clés de l’entreprise. En effet, notre expérience nous montre que les méthodes marketing, commerciales, production doivent être optimisées et actualisées avec des techniques plus modernes et actuelles. 

En fonction du modèle économique de l’entreprise, de son secteur d’activité et de sa taille, ces analyses sont réalisées avec méthode et rapidement. Une des clés dans ce type de contexte est la vitesse de traitement.
Chaque approche est sur mesure. Les équipes chargées de ces opérations sont entraînées à traiter ces situations et à agir rapidement. 

Le diagnostic économique, stratégique et financier ne doit pas être une liste de constats et d’objectifs… Il doit aboutir à un plan d’action

La mise en œuvre du plan d’action ! 

Le diagnostic économique et stratégique est primordial dans le traitement d’une entreprise en difficulté. Le plus important reste de suivre et d’accompagner l’entreprise dans la réalisation du plan d’action stratégique et opérationnel. Cette phase est fondamentale.
La vraie réussite d’un retournement d’entreprise est l’appropriation par la direction de l’entreprise des actions de retournement à réaliser. Cela nécessite souvent une vraie remise en cause de la part de la direction de l’entreprise. Nous revenons alors aux biais cognitifs…

La direction d’entreprise ayant assimilé les grands changements à opérer pour sa pérennité rencontre souvent la problématique du manque de méthodes.  Il s’agit souvent de fonctions mal maîtrisées par l’entreprise et ses cadres comme le marketing stratégique, le marketing digital ou encore la gestion et le pilotage de production sur les modèles économiques à cycle long. Dans ces contextes, nos équipes accompagnent l’entreprise sur ses fonctions clés, en lien, si besoin, avec des intervenants experts indépendants dont nous avons déjà évalué l’efficacité. 

La finance est nécessaire mais elle n’est qu’une conséquence 

Des négociations avec les parties prenantes de l’entreprises, notamment au niveau financier, sont souvent pratiquées pour permettre à l’entreprise d’avoir le temps et la trésorerie nécessaire pour réaliser son retournement. Il est clair que la durée du retournement est fonction du cycle économique de l’entreprise. Les premiers résultats des actions seront visibles plus rapidement pour une société de retail que pour une société qui commercialise des gros projets d’ingénierie avec des temps de cycle de plus de 24 mois. 

En fonction de l’ensemble des travaux d’analyses réalisés et des plans d’actions mise en œuvre, les projections d’exploitation et de trésorerie peuvent être adaptées en conséquence.

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Les biais cognitifs

Pourquoi un investisseur aguerri et expérimenté peut faire des erreurs d’investissement ? Pourquoi un chef d’entreprise expérimenté et compétent dont l’entreprise rencontre des difficultés tarde à prendre les décisions fortes ?
Parce que les biais cognitifs mis en avant par les travaux d’experts en économie comportementale affectent tous les êtres humains y compris les dirigeants d’entreprise. Ces biais expliquent des comportements qui apparaissent rétrospectivement irrationnels et conduisent les entreprises à des situations de danger imminent.
On appelle biais cognitif une déviation systématique de la pensée rationnelle par rapport à la réalité.
Nous examinons, ici, les biais cognitifs qui ont une incidence directe sur les décisions prises dans les entreprises :

Le Biais cognitif de complaisance

L’ensemble de la population en est victime à l’exception des personnalités dépressives chroniques. Il consiste à considérer que les événements négatifs sont provoqués par des facteurs externes alors que les événements positifs sont le fruit de nos actions. Dans une entreprise en difficulté les facteurs externes sont les décisions des politiques, les cours des matières premières, la politique des entreprises chinoises ou tout autre élément échappant au contrôle des dirigeants qui peut avoir un impact sur les résultats de l’entreprise.
Ce type de biais est excellent pour le moral des équipes dirigeantes. Il permet de justifier l’inaction. Il est particulièrement répandu lorsque l’entreprise a connu de longues périodes de prospérité.

Le biais de confirmation

Nous prenons nos décisions sur la base des informations reçues par notre cerveau. Sa capacité de traitement étant limité, il sélectionne les informations qui lui semblent les plus pertinentes. Or, selon les chercheurs les informations pertinentes sont celles qui confortent nos opinions préalables. Il en va de même dans les entreprises.
Les équipes dirigeantes fonctionnent fréquemment avec des convictions communes et ne retiennent parmi les informations internes ou externes que celle qui peuvent renforcer leurs convictions. Toute opinion divergente est considérée comme une menace à la cohésion d’équipe. C’est ainsi que les signaux faibles permettant d’anticiper des difficultés à venir sont fréquemment écartés car non conformes à la culture de l’entreprise. Ce mécanisme est encore renforcé par la stabilité des équipes d’encadrement dans nos entreprises. Nos concurrents étrangers n’hésitent pas à recruter des managers venant d’entreprises où les convictions et les méthodes sont différentes ce qui favorise le renouvellement des idées.

Le bais de statu quo

C’est le mécanisme observé chez l’être humain confronté à une incertitude trop importante. Il reste paralysé par l’angoisse de commettre une erreur qui aggraverait encore la situation. La peur du changement est une de nos constantes. La rationalisation de ce biais consiste à justifier l’inaction par les succès passés de l’entreprise. Ce biais aurait peu de conséquences dans un univers statique. Mais l’environnement économique est totalement instable. Par ailleurs, certains pays européens dont la France fait partie, ont mis en place, pour d’excellentes raisons, des barrières au changement. Ceci est manifeste en matière sociale. Lorsqu’une entreprise connaît une trésorerie très dégradée, le coût financier et les délais réglementaires pour procéder à des licenciements sont tels que l’entreprise est contrainte de maintenir un sureffectif qu’elle justifie par son incapacité à traiter le problème. Le statu quo est alors rationalisé. La seule solution devient alors le passage par une procédure collective. Ceci expliquerait selon certains observateurs le taux anormalement élevé de ces procédures dans notre pays.

Il existe des méthodes et des solutions pour tenter de minimiser ces biais. L’une des premières actions est de ne pas rester seul et de réfléchir avec des personnes qui n’interviennent pas quotidiennement dans le système. En effet, nous avons tous des biais cognitifs. Notre expérience, notre vécu, notre éducation, notre positionnement face au contexte…, sont différentes d’un être humain à l’autre. C’est pourquoi, nous voyons de plus en plus émerger des conseils ou comités stratégiques dans les PME et ETI, composés de différents professionnels extérieurs à l’entreprise. La constitution d’une équipe de réflexion aux problématiques rencontrées est donc un premier pas important pour limiter les biais cognitifs.
Une fois l’équipe constituée, il existe notamment deux techniques très utiles et efficace pour limiter les biais cognitifs :

La bataille des équipes

Cela consiste à séparer votre équipe en deux camps. L’une sera pour le projet et l’autre contre. Technique utile dans des choix d’investissements ou dans des choix de changement de modèle ou d’abandon d’une branche déficitaire…Les deux équipes vont se confronter. L’expérience nous montre que ce jeu de confrontation pousse les réflexions plus loin et rend les argumentaires plus précis. Les décisions finales sont donc facilitées et les biais cognitifs sont souvent évacués.

Le worst case

Cet exercice consiste à projeter l’équipe de réflexion dans le pire cas. Par exemple, un investisseur doit prendre sa décision de reprendre une autre entreprise. La question qui pourrait être posée est : si dans un an, la société que nous reprenons doit être liquidée, qu’elles en seraient les causes principales ?
Cette réflexion permet de se poser toutes questions, d’identifier les raisons principales de l’échec et surtout de mettre les sécurités nécessaires : par exemple : La perte d’un client majeur, La perte d’un homme clé, le manque de réserve de cash dans le projet, un fournisseur stratégique qui disparaît ou qui augmente significativement ses prix…

Les biais cognitifs sont donc présents chez chacun.
Finalement, le plus important est d’en avoir conscience et de se dire dans les décisions importantes ou les moments stratégiques que nous avons des biais cognitifs et que des techniques existent pour les limiter et ainsi optimiser sa prise de décision.

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Dans la vie des entreprises, nous sommes fréquemment obligés de prendre des décisions dont l’impact porte sur plusieurs années. Le plan de financement d’un rachat d’entreprises est établi sur cinq à sept ans, le plan d’apurement du passif dans un redressement judiciaire est souvent déterminé sur huit à neuf ans. Dans un monde idéal, ceci supposerait que nous soyons capables de prévoir l’avenir…







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