Compréhension des zones de pertes et profits

L’analyse stratégique doit permettre de comprendre le positionnement de l’entreprise sur son marché et d’identifier clairement qui sont ces clients et ses concurrents.

Éditeur Pansard & Associés

L’analyse stratégique indispensable à la compréhension.

L’analyse stratégique doit permettre de comprendre le positionnement de l’entreprise sur son marché et d’identifier clairement qui sont ces clients et ses concurrents. Cette phase d’analyse est essentielle et doit être réalisée en premier lieu. Une problématique de performance issue d’un mauvais positionnement est beaucoup plus complexe à traiter. Cela nécessite une réflexion plus profonde de refonte du modèle économique.

Réaliser une analyse stratégique doit permettre à l’analyste de se forger une opinion préliminaire sur :

  • Les facteurs extérieurs qui influencent sa rentabilité (clients / fournisseurs / …)
  • Le positionnement stratégique de l’entreprise (entreprise différenciée, stratégie de niche, domination par les coûts…)
  • Nature des ressources stratégiques détenues par l’entreprise (savoir-faire, brevets, …)

Des outils comme le Business Model Canevas issu du livre Business Model Generation d’Alexander Osterwalder et Yves Pigneur, sont pratiques pour la réflexion. Nous couplons généralement cet outil à d’autres analyses basées sur des recherches et des méthodologies internes adaptées à PME et à l’ETI.

En complément du positionnement, une fois celui-ci validé et repositionné, les analyses doivent se porter au niveau de l’entreprise et de son modèle économique. Nous avons développé des méthodologies de traitement sur 7 modèles économiques

En associant avec l’analyse du modèle économique, nous mesurerons parallèlement la complexité associée à l’entreprise. La complexité est la résultante de l’ensemble des facteurs induisant des traitements pour l’entreprise : nombre de clients, nombre de références proposées à la vente, nombre de fournisseurs…

La difficulté avec la complexité interne est qu’elle est souvent non perçue par le dirigeant. Elle est communément acceptée au gré des élargissements de gamme et des diversifications de clientèle. Ces phénomènes ont pour conséquence une croissance rapide des coûts de structure et donc une réduction rapide de la rentabilité de l’entreprise.

Toute croissance du chiffre d’affaires n’est pas bonne à prendre !!!

Ce phénomène est souvent masqué dans les entreprises qui affectent leurs coûts de structure au prorata du chiffre d’affaires réalisé, ce qui masque les zones de pertes.
Enfin, nous ajoutons à cette étape l’identification et la détermination de la rentabilité des différents segments de clientèle adressés.

A l’issue, nous sommes en mesure d’identifier les zones de pertes et de profits de l’entreprise et d’avoir un premier niveau de compréhension sur les causes de cette performance.
La confrontation de la stratégie actuelle de l’entreprise avec les performances de ses segments permet d’engager l’action.

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