Evaluer la sur complexité de l’entreprise

Prenons un exemple…
En  2007 Cadbury Grande Bretagne employait 6000 personnes, utilisait 18 entrepôts et mettait sur le marché 30 marques correspondant à 1000 références de produits finis. L’entreprise constata qu’elle souffrait d’une complexité excessive et qu’il était temps de s’attaquer au problème. Au terme d’une démarche de quatre années l’entreprise avait réduit de 75 % ses références de produits finis, elle n’utilisait plus que cinq entrepôts et avait amélioré sa marge opérationnelle de 10 % avec un chiffre d’affaires pratiquement inchangé. Cette évolution passa pratiquement inaperçue à l’extérieur de l’entreprise. On peut constater sur cet exemple l’impact significatif que peut entraîner un excès de complexité sur les coûts de fonctionnement d’une entreprise.

 Les coûts d’une entreprise peuvent se décomposer en deux familles principales :

• les coûts directement liés à la réalisation des produits ou des services. Ils sont fréquemment appelés coûts directs et varient en général avec le volume de production. La marge sur coûts directs est un bon  indicateur du niveau de différenciation des produits. Lorsqu’elle est faible, cela traduit une forte sensibilité des clients au prix donc une banalisation des produits.
• Les coûts de structure parfois improprement appelés coûts fixes et qui concernent les trois fonctions principales de l’entreprise : la fonction commerciale et marketing, la fonction production et la fonction administration.

C’est cette deuxième famille que nous allons examiner ici. Il est banal de constater que cette famille de coûts a largement progressé dans la plupart des firmes au cours des 30 dernières années. L’explication habituelle consiste à dire que les gains de productivité se sont concentrés sur les coûts directs. Bien qu’exacte, cette affirmation n’explique que partiellement le phénomène d’alourdissement relatif des structures.

La complexité se crée généralement au début et à la fin de la chaîne, dans la recherche & développement (R&D) ainsi que le  marketing et  la vente.

Les pays développés connaissant désormais une croissance lente, les entreprises recherchent du développement par l’élargissement de leurs gammes de produits et de leur portefeuille client.

Il est néanmoins important de souligner qu’il y a  différentes formes de complexité.
Il faut alors distinguer la complexité qui crée de la valeur de celle qui en détruit, en répondant aux questions telles :

« Est-ce que les besoins des clients ont été pleinement satisfaits ?

Est-ce que cette complexité a conduit à l’augmentation de la fidélité des clients  ?
C’est de cette façon que l’on peut se rendre compte s’il s’agit d’un avantage comparatif. Cependant, un excès de complexité peut être aussi dangereux pour l’entreprise.   

L’indicateur le plus élémentaire qui est le chiffre d’affaires par référence montre dans la plupart des sociétés une tendance régulière à la baisse. Comme cette baisse se produit de façon lente et peu visible, elle est généralement mal perçue par les entreprises et n’entraîne pas de réaction avant les périodes de crise.

Quels sont donc les principaux facteurs de complexité ?

• Le nombre de références produits.
• Le nombre et la diversité des clients.
• Le nombre de transactions élémentaires avec les clients et les fournisseurs.
• Le nombre de processus différents dans l’entreprise.

On peut donc calculer un indice de complexité qui permet de réaliser des comparaisons dans le temps et entre les firmes.

Le nombre de produits multipliés par le nombre de clients multipliés par le nombre de transactions et divisé par le chiffre d’affaires donne une idée assez précise du niveau de complexité d’une entreprise.

Pour prendre un exemple :

• soit une entreprise qui a 2000 produits, un portefeuille de 800 clients et qui réalise 5000 commandes par an pour un chiffre d’affaires de 150 millions d’euros, son indice de complexité sera le suivant : 2000*800*5000/150 MILLIONS = 53.

• Soit une entreprise plus petite qui réalise un chiffre d’affaires de 10 millions d’euros avec 1200 produits, 2000 clients, et 20 000 commandes par an. Son indice de complexité sera le suivant : 1200 *2000*20 000/10 millions= 4800.

On voit aisément que l’indice de complexité n’est pas lié seulement au volume de chiffre d’affaires. La première entreprise aura probablement des couts de structure proportionnellement plus faibles que la seconde.