La phase post-acquisition est généralement l’occasion de repenser le système de pilotage de l’entreprise.

Sommaire

La principale difficulté que rencontrent les entreprises n’est pas d’élaborer une stratégie mais de la mettre en place.

Ceci provient du fait que les objectifs stratégiques ne sont pas traduits en objectifs opérationnels concrets.

Et que les différents niveaux ne voient pas le lien entre leur action et les objectifs stratégiques.

Le SMS doit donc être un outil :

Domaine financier
Domaine clients
Domaine des processus clés
Domaine des compétences et de l’infrastructure

En d’autres termes, la performance financière n’est que le résultat de la satisfaction des clients (prix, délai, qualité) qui provient de la bonne exécution des processus clés, qui elle-même découle des savoir-faire développés par l’organisation.

Il faut donc fixer des objectifs pour chacun de ces domaines puis définir des indicateurs permettant de mesurer la performance.

Dans chaque domaine, une fois les objectifs définis, on doit identifier 2 sortes de mesures :

1) Les indicateurs de résultat
Ils mesurent en chiffres si l’entreprise se rapproche des objectifs poursuivis.

2) Les indicateurs avancés : ils ont pour but de piloter les actions entreprises qui ont un lien de cause à effet avec les objectifs poursuivis


Exemple : Domaine clients

OBJECTIFS STRATEGIQUES	MESURES DU RESULTAT	INDICATEURS AVANCES
Fidéliser les clients	Indice de satisfaction	Délai de livraison
Réduire la dépendance	Part de marché	Taux de retour
	Taux de fidélité	Nombre de visites de prospects
	Acquisition de clients nouveaux

Les indicateurs avancés (aussi appelés indicateurs de suivi) doivent permettre le pilotage des actions entreprises.

Exemple :


On voit sur cet exemple qui porte sur la maîtrise d’un processus qu’il faut remonter aux causes d’un phénomène et ne pas se contenter de constater les conséquences.

Pour prendre un autre exemple concernant la production, si on a défini la réduction de stocks comme un objectif stratégique, il ne sert à rien de mesurer simplement la rotation du stock qui est un indicateur de résultat si l’on ne remonte pas aux causes du problème :


On constate donc qu’il faut ici piloter un indicateur avancé qui est le temps de réglage (partie intégrante du coût de lancement) sur lequel les efforts doivent porter.

1) Formulation des objectifs stratégiques

2) Analyse des processus clés de l’entreprise

3) Analyse des contributions de chaque processus à la stratégie de l’entreprise : enjeux majeurs de performance par processus

4) Analyse causes-effets : recherche des leviers d’action opérationnels pour atteindre les objectifs stratégiques

5) Plans d’actions à mener pour chaque levier d’action

6) Choix des indicateurs : de résultat et de suivi

7) Mise en oeuvre pratique des indicateurs

8) Suivi périodique des résultats

1) Les indicateurs financiers sont les plus généralement utilisés. Ils ont peu de pouvoir explicatif et servent surtout à informer les actionnaires et les banques.

2) Les indicateurs avancés doivent être analysés chaque mois.

3) Le domaine « maîtrise des compétences » est généralement peu suivi dans les entreprises.

Il est parfois difficile à chiffrer. Il doit mesurer :

Identifier des clients

Faire des devis

Aministrer les ventes

Produire

Expédier les produits

Facturer

Recouvrer

Acheter

Approvisionner

Payer fournisseurs

Concevoir les produits

Gérer les hommes

Gérer les équipements

Gérer le système d’information

Gérer l’infrastructure